Apa sing Bisa Sinau Saka Indiana $ 1.4 Milyar Gagal Outsourcing Contract
Studi cilik babagan jembatan sing salah bisa mbantu kita njawab pitakonan babagan keleten logam, bagian-bagian sing digawé kanthi manufaktur, pengawasan pengawasan, pitunjuk sing uga wis diabaikan utawa dibebasake, pasukan angin lan bahan sing ora digunakake kanggo mbangun jembatan. Sukses mung bisa ngomong yen kita ora gagal. Gagal, nalika sinau kanthi teliti, nyritakake apa sing salah.
Katon ing Kegagalan Outsourcing Terbesar
Amarga tambah akeh keputusan kapenginan outsourcing sing nggawe organisasi ukurane beda-beda, panaliten kasus babagan outsourcing gagal uga mbuktekake mbiyantu sinau apa sing kudu dilakoni lan apa ora kudu dilakoni. Data saka eksperimen outsourcing gagal bisa ditemokake ing sistem pangadilan, ing ngendi mantan mitra bisnis arguing babagan sing ana fault kanggo kegagalan. Conto apik iki yaiku kontrak $ 1,4 milyar antara Negara Bagian Indiana lan IBM.
Indiana pengin ng outsource sistem pangolahan kesejahteraan, lan rekaman pengadilan ing atine minangka studi kasus saka kang kanggo sinau babagan missteps Indiana.
Ing kasus iki, kita ngerti rincian kasebut amarga klien lan vendor milih saling ngremehake, lan rincian disagreement kasebut saiki ing cathetan umum. Miturut ukum hakim David Dreyer, "Ora ana partai sing pantes kanggo ngalahake kasus iki. Crita iki nggambarake" badai sampurna "saka kebijakan pemerintah sing salah lan ambisi perusahaan sing overzealous.
Secara sakabèhé, loro pihak kudu nyalahke, lan wong sing bayar pajak Indiana ditinggal minangka wong sing kalah. "
8 Pawulangan Kanggo Ngilangi Gagal Saran Outsourcing
Ana akeh piwulang sing kudu dipelajari, nanging ing ngisor iki ana wolung pandhuan babagan babagan outsourcing sing bisa ditliti saka negara Indiana lan kontrak IBM.
Ngganti Perlu Komitmen
Kontrak iki minangka transformasi, "sistem kesejahteraan paling awon bangsa, (kayata pecah karo penipuan pidana, incompetence rampant, favoritism, etc.)." Indiana uga ngupaya ngenalake model pangiriman layanan anyar sing bakal ngurangi biaya lan ndandani dekade federal Pelanggaran peraturan. Nemtokake salah siji gol kasebut mesthi apik banget. Nampa kabeh mau bakal dadi unprecedented. Nanging kanggo entuk kabeh gol mbutuhake klien (Negara Bagian Indiana) kanggo menehi vendor (IBM) dhukungan mutlak lan tanpa syarat. Nanging, bukti pengadilan nuduhake yen wakil negara kanthi sengaja ngeculake program kasebut (lan nerak kontrak kasebut) kanthi cara campur tangan karo subkontraktor saka manajemen IBM (disambungake sacara politis). Manajemen ganti sukses mung yen organisasi ndhukung perubahan, lan ing kasus iki, Indiana ora.
Sinau Saka Conto liyane
Minangka bagéan saka persiapan kanggo kontrak Indiana-IBM, program serupa ing Texas lan Florida diteliti.
Program-program kasebut gagal (utawa padha gagal), kanthi cara sing padha kaya sing bakal dialami Indiana. Masalah ing Texas dadi abot banget amarga "pamrentahan proyek iki mandheg." IBM mutusake yen masalah kasebut ora digunakake kanggo wong-wong mau utawa bakal bisa ngatur masalah kasebut. IBM minangka perusahaan gedhe, nanging kontrak apa sing dibutuhake luwih saka IBM bisa nyedhiyakake. Mega-kontrak vendor buta kanggo cacat lan watesan; klien kudu ndeleng bukti fisik menawa risiko wis dikurangi.
Mega Contracts = Mega Risk
Kontrak gedhe siji luwih resik tinimbang kontrak cilik. Sampeyan bisa milih kanggo njupuk risiko amarga kontrak gedhe siji bisa biaya kurang kanggo ngatur yen sukses. Yen ora, contone kontrak amba gedhe banget. Keuntungan potensial saka biaya manajemen sing luwih murah bisa dibandhingake karo risiko kegagalan sing luwih dhuwur, lan biaya mitigasi resiko bisa uga dianggep.
Cathetan-cathetan pengadilan nunjukake pihak-pihak 'ngakoni sawetara risiko, nanging ora ana bukti yen klien utawa vendor manawa math lan ngitung biaya. Ukuran tunggal minangka faktor kegagalan, nanging ukuran cenderung duwe faktor-faktor (kaya kontrak kasebut) sing mimpin kanggo gagal. Kontrak kanthi risiko dhuwur sing mbutuhake analisis resiko lan mitigasi.
Ganti Terus
Akeh kontrak outsourcing dirancang kanggo nerusake owah-owahan. Nanging, kontrak outsourcing sing mestine ndorong owah-owahan - nanging ora ngidini vendor nggawe perubahan - cenderung gagal. Ing kasus iki, klien bisa ngontrol mekanisme owah-owahan lan ora setuju karo owah-owahan vendor. Kondisi program kasebut diowahi, kayata tambahan program anyar lan volume karya sing ditambahi. Malah kanggo owah-owahan lan ekspansi sing diawali karo klien, dheweke ora ngidini vendor nambah staf (lan biaya) utawa gawe owah-owahan liyane.
Iki minangka kontrak 10 taun. Swara dasawarsa, kabeh bakal diganti kanthi cara sing ora dikarepake. Contone, kemunduran ekonomi ngganda volume permintaan kanggo bantuan kesejahteraan. Mung matur, "aku ora pengin owah-owahan" ora rencana manajemen owah; yen sampeyan pengin program sukses, sampeyan kudu mekanisme sing cukup kanggo nyetujoni lan ngleksanakake owah-owahan.
Pertengkaran mimpin kanggo tuntutan hukum
Tindakan undang-undang ngenalke wektu akeh lan larang, nanging yen pihak ora gelem nyengkuyung arep nyisihake masalah kasebut, sampeyan arep menyang pengadilan. Salah sijine vendor cilik bisa ragu-ragu ngagugat pamaréntahan, utawa bisa menehi ancaman kanthi tuntutan hukum, nanging vendor gedhe kaya IBM duwe departemen legal sing gedhé (resiko mega kontrak). Saben uwong nduweni perselisihan, nanging nalika komunikasi mandheg, pangguna liyane kanggo résolusi ditutup, lan loro-lorone wiwit mikir babagan tuntutan hukum. Pamrentah proyèk lawas yaiku, "Ngatasi perselisihan ing pangadilan iku solusi paling larang lan paling efektif." Nalika komunikasi wiwit nutup, nglakoni kabeh supaya saluran komunikasi kasebut mbukak. Nggawe kompromi lan inventif saiki amarga larangan pengadilan bakal luwih larang.
Dadi konsisten
Ing sajroning telung taun pisanan, para pejabat Indiana wis sarujuk karo program kasebut, lan (minangka kontrak kasebut) marang IBM supaya maju ing tataran ing program kasebut. Nalika Indiana ngugat IBM, dheweke ngandhakake yen program kasebut gagal lan wis gagal ing taun-taun. Ketidak konsistenan iki akeh ngrusak kredibilitas - ing ruang sidhang lan ing komunitas bisnis. Sampeyan duwe hak (lan tugas) kanggo ngganti posisi nalika bukti-bukti anyar kasedhiya, nanging yen sampeyan nambah manik-manik sing ora bisa dipercaya, sampeyan bakal nglakoni liyane kanggo ngurangi kredibilitas sing kanggo ndhukung argumentasi sampeyan.
" Execution Perfect " Ora Ana
Klien kerep mbangun kontrak gedhe minangka asuransi sing bakal mangerteni vendor apa sing dikarepake lan bisa ngetokake kontrak kasebut. Ing gesang nyata, asumsi-asumsi sing salah, kahanan berubah, lan goalposts pindhah. Isih, klien lan vendor bakal milih klausa individu sing ndhukung posisi. Pengadilan njupuk posisi sing beda. Hakim ora kasengsem mbenerake kesempurnaan; hakim kasengsem nemtokake apa sing cukup. Yen ora ana siji partai utawa sing liyane ora duwe tantangan utawa ala, hakim bakal ngupaya posisi kompromi sing bakal nggawe pihak ora seneng banget. Menyang pengadilan ora ningkatake kontrol sampeyan, nanging kanthi mangkono uga ngurangi kontrol pihak loro.
Loro Sisi Bisa Lungo
Iku culmination kabeh pandhuan outsourcing liyane lan mbok menawa sing paling penting. Minangka hakim nyatakake, kabeh pihak telu ilang: Negara Indiana, IBM, lan wajib pajak negara. Saben masalah kasebut bisa dicegah, nanging saben masalah ngetokake sabanjure nganti rantai acara uga kuwat. Saben wong sing tau takon ing pengadilan takon marang, "Nalika iku salah?" Lan jawabane tansah, "suwe sadurunge tuntutan hukum." Masalah angel bisa diatasi, nanging ora tanpa gaweyan lan perencanaan. Masalah kudu diidentifikasi lan diatasi nalika klien lan vendor mulai ngurusi agenda sing beda; yen sampeyan ngenteni dawa, momentum acara bakal tekan titik ngendi masalah kasebut wis rusak.
Ing ngisor garis
Ing pungkasan, kegagalan Indiana lan kontrak outsourcing IBM katoné bisa ditindakake kanthi akal sehat. Loro-lorone pihak katon cerdas lan akal lan luwih cekap kanggo mangerteni masalah sing kudu ditindakake. Pangadilan nemokake yen masalah-masalah nyata - kapentingan pribadi, konflik agendas, lack of competence, lan risiko sing ora dimangerteni - ora ditliti maneh nganti kasep. Nalika padha ora sinau saka gagal sadurunge, kita bisa. Apa sampeyan ngrancang aturan mega utawa sing luwih sederhana, priksa manawa sampeyan ora ngulang kesalahan sing padha!